応用情報技術者 2014年 秋期 午後 問09
リスクマネジメントに関する次の記述を読んで、設問1～4に答えよ。
システムインテグレータのA社は、得意先である精密機械メーカーのB社から、人事管理システム更新の案件を受注した。B社の人事管理システムは、A社が開発した人事管理ソフトウェアパッケージを導入して2年前に構築したものである。プロジェクトマネージャ（PM）には、導入時の中核メンバであったA社の開発部のC君が任命されている。
今回の案件は、B社が取り組んでいる、グループ会社再編に伴う人事制度の見直しに対応するものである。ユーザ部門であるB社の人事部からは、数名の部員が、要件定義のテーマ別検討会と受入テストに参画する予定になっている。今回の開発期間は6か月で、A社には、同様の案件・開発期間の数件の実績がある。
C君は現在、プロジェクト計画を作成中で、その中のリスク対応計画の策定に着手した。
〔リスクの特定〕
C君は、今回の案件のリスクを特定する作業を開始した。まず初めに、①これまでのA社における人事管理ソフトウェアパッケージの導入及び更新プロジェクトで発生したリスクの一覧を参照して、リスク情報を収集した。さらに、②これまでにA社が手掛けた会社再編に伴う更新案件を担当したPM数名に個別に会って、当時起こった様々な事象などを聞いてリスク情報を収集した。そのうち、PMのDさんが担当した案件では、異動履歴の全件を対象とする処理について、大量の履歴を自動生成して行ったテストでは問題がなかったが、本番でレスポンスが異常に悪化する事象が発生して苦労したとのことであった。今回の案件でも、確率は低いものの、同様なリスクが考えられることが分かった。C君は、それらの情報を基に、今回の案件に合致すると思われるリスクを洗い出し、リスク登録簿を作成した。
C君が次の手順に進もうとしていたところ、B社から営業部に、納期を0.5か月前倒ししたいが可能かとの打診が入った。営業部から開発部に、納期の0.5か月前倒しを達成した場合は、成果報酬として発注金額が300万円上積みされるとの連絡があった。C君は、その状況をプロジェクトにとってaとなるリスクととらえ、リスク登録簿に追加した。
〔リスクの分析〕
C君は、リスク登録簿に列挙したそれぞれのリスクについて、発生確率とプロジェクトへの影響度を査定して、高・中・低の3段階の優先度を付けた。また、リスクが発生した状況を想定して、影響度を金額に換算し、影響金額とした。
次に、発生確率、影響金額及び優先度を考慮しながら、それぞれのリスクに対応する戦略（以下、戦略という）を検討し、優先度が高のリスクだけをまとめて、表1のリスク登録簿更新版を作成した。
表1を作成する際に、C君は、No.1のリスクについては、それを確実に実現させたいと考え、bの戦略を選択した。また、今回の案件は、納期の目標達成が必須要件なので、発生確率が高いNo.3のリスクについては、確実に回避したいと考えた。
表1以外のリスクについては、その脅威を全て除去することは困難であり、かつ、発生確率も非常に低いことから、特に対策をしないcの戦略をとることにした。ただし、表1以外のリスクが発生した場合の対応コストを補うために、コンティンジェンシ予備を設けることにした。
続いてC君は、今回の案件を担当するメンバに、表1の各リスクへの対策案を検討するよう指示をした。
〔リスクへの対策案〕
No.1のリスクへの対策案としては、製造工程の要員数を増やして工程期間を0.5か月短縮する方法（クラッシング）と、設計工程が完了する0.5か月前から製造工程を開始する方法（ファストトラッキング）の2案が候補となった。
設計、製造の工程に関する当初の計画の詳細、及び検討の想定は次のとおりである。
・製造工程の当初の計画期間は3か月で、工数は30人月の見積りである。当初計画したメンバ以外の要員を追加する場合、追加要員の生産性は、当初計画したメンバの2／3になる。
・過去のプロジェクトの実績から、設計工程と製造工程を0.5か月重ねた場合の手戻りコストの平均は、製造工程の全体コストの3％程度と見込まれる。
・要員の配置は0.5か月単位と決められており、配置されていた期間分の工数によって、プロジェクトのコストが算出される。
・製造工程の1人月当たりのコストは100万円である。
これらを条件として、No.1のリスクの影響金額から、その対応コストを引いた金額を算出し、その値の大きい方を採用することにした。算出値は、クラッシングの場合はd万円、ファストトラッキングの場合はe万円であった。No.2、3のリスクに対して、メンバの考えた対策案は表2のとおりであった。
No.2、3のリスクに対して、メンバの考えた対策案は表2のとおりであった。
③No.2のリスクに対して、案1はほぼ確実にリスクの発生を予防でき、案2よりも対応コストは低いが、C君は案2を選択した。
〔リスクのコントロール〕
C君は、表2のNo.3のリスクに対して、対策案の内容どおりに実施することで、ユーザ部門の合意を得た。
要件定義工程が始まり、テーマ別検討会が開始された。工程の半ば頃、意思決定の結果の一部について、B社の関連部署から不満の声が上がっているとの話を、ユーザ部門の1人から耳にした。C君は、④新たなリスクを悪念した。
設問1：〔リスクの特定〕について(1)、(2)に答えよ。
（1）本文中の下線①、②の技法を何と呼ぶか。それぞれ解答群の中から選び、記号で答えよ。
解答群
ア：インタビュー
イ：根本原因分析
ウ：前提条件分析
エ：専門家の判断
オ：チェックリスト分析
カ：デルファイ法
キ：ブレーンストーミング
模範解答
下線①：オ
下線②：ア
解説
解答の論理構成
-
下線①の描写
【問題文】では「①これまでのA社における人事管理ソフトウェアパッケージの導入及び更新プロジェクトで発生したリスクの一覧を参照して、リスク情報を収集」とあります。
▸ 過去案件のリスク一覧という“チェックリスト”を用いて抜け漏れなくリスクを洗い出す手法であるため、選択肢「オ：チェックリスト分析」が適合します。 -
下線②の描写
【問題文】では「②これまでにA社が手掛けた会社再編に伴う更新案件を担当したPM数名に個別に会って、当時起こった様々な事象などを聞いてリスク情報を収集」とあります。
▸ 個別に会って聞き取りを行うのは“インタビュー”そのものなので、選択肢「ア：インタビュー」が該当します。 -
したがって、解答は
・下線①：オ
・下線②：ア
誤りやすいポイント
- 「エ：専門家の判断」と混同しがちですが、②は“個別面談で情報を聴取”しているためインタビューです。専門家の判断は助言・見積りを得る行為であって必ずしも聴き取り形式とは限りません。
- ①を「ウ：前提条件分析」と誤答するケースがあります。前提条件分析はプロジェクトの制約や仮定を洗い出す作業で、既存リストを活用するとは限りません。
- 「カ：デルファイ法」は匿名アンケートで意見収束を図る手法であり、個別面談とは手続きが異なります。
FAQ
Q: 過去プロジェクトの議事録や障害報告書を使った場合もチェックリスト分析と呼べますか？
A: それらを体系的にリスト化し再利用するならチェックリスト分析に含まれます。単なる資料閲覧ではなく、一覧形式で漏れを確認する点が重要です。
A: それらを体系的にリスト化し再利用するならチェックリスト分析に含まれます。単なる資料閲覧ではなく、一覧形式で漏れを確認する点が重要です。
Q: インタビューは何人以上集めればよい、などの標準はありますか？
A: 明確な人数基準はありません。プロジェクト特性に応じ、重要領域をカバーできるだけの知識・経験を持つメンバーから聴取することが推奨されます。
A: 明確な人数基準はありません。プロジェクト特性に応じ、重要領域をカバーできるだけの知識・経験を持つメンバーから聴取することが推奨されます。
Q: デルファイ法とインタビューを組み合わせてもよいのでしょうか？
A: 可能です。初期段階でインタビュー、意見集約フェーズでデルファイ法と複数技法を使い分けることで、網羅性と客観性を両立できます。
A: 可能です。初期段階でインタビュー、意見集約フェーズでデルファイ法と複数技法を使い分けることで、網羅性と客観性を両立できます。
関連キーワード: リスク特定、チェックリスト分析、インタビュー、リスク対応戦略、プロジェクトマネジメント
設問1：〔リスクの特定〕について(1)、(2)に答えよ。
（2）本文中のaに入れる適切な字句を、5字以内で答えよ。
模範解答
a：プラス
解説
解答の論理構成
-
【問題文】では、B社からの打診により「納期を0.5か月前倒し」すると「成果報酬として発注金額が300万円上積み」と記述されています。これは損失ではなく利益をもたらす内容です。
引用：
・「納期を0.5か月前倒ししたいが可能か」
・「成果報酬として発注金額が300万円上積みされる」 -
PM の C 君はこの状況を「リスク」として扱っていますが、リスクには損害を与えるもの（マイナスリスク）だけでなく、利益をもたらすもの（プラスリスク）も含まれます。
-
そこで本文は「プロジェクトにとってaとなるリスク」とし、利益側であることを示唆しています。リスクマネジメントの用語として適切なのは「プラス」です。
-
よって a に入る語は
解答：プラス
誤りやすいポイント
- 「良いことはリスクに含めない」という思い込み
→ リスクは“将来不確実な事象”であり、好影響も含む。 - 「チャンス」「機会」など別語を入れてしまう
→ 設問は 5 字以内で単語指定。問題文の文脈に合わせ「プラス」が妥当。 - 成果報酬 300 万円に気を取られ“利益”と直書き
→ 一般的なリスク分類用語は「プラス／マイナス」で統一されることが多い。
FAQ
Q: プラスリスクも管理対象に含める理由は？
A: プロジェクト目標をより高く達成する機会を最大化するためです。好影響でも実現には追加コストや調整が必要な場合があるため、計画的に対応します。
A: プロジェクト目標をより高く達成する機会を最大化するためです。好影響でも実現には追加コストや調整が必要な場合があるため、計画的に対応します。
Q: プラスリスクに採用される代表的戦略は？
A: 「活用」「共有」「強化」が代表例です。本問の No.1 では”確実に実現したい”という意図から活用（エンハンス）に相当します。
A: 「活用」「共有」「強化」が代表例です。本問の No.1 では”確実に実現したい”という意図から活用（エンハンス）に相当します。
Q: マイナスリスクとプラスリスクで分析手順は変わる？
A: 基本手順（特定→分析→対応計画→監視）は同じですが、影響評価でプラスリスクは“増収・工期短縮”など正の効果を金額換算します。
A: 基本手順（特定→分析→対応計画→監視）は同じですが、影響評価でプラスリスクは“増収・工期短縮”など正の効果を金額換算します。
関連キーワード: リスクマネジメント、プラスリスク、機会、コンティンジェンシ、戦略
設問2：
表1及び本文中のb、cに入れる適切な戦略の名称を解答群の中から選び、記号で答えよ。
解答群
ア：回避
イ：活用
ウ：強化
エ：共有
オ：軽減
カ：受容
キ：転嫁
模範解答
b：イ
c：カ
解説
解答の論理構成
-
正の効果を⽣むリスクに対する⽅針
- 問題文では「No.1のリスクについては、それを確実に実現させたいと考え、bの戦略を選択した」とある。
- PMBOK®で好機（プラスのリスク）を“確実にものにする”戦略は Exploit（和訳：活用）である。
- 解答群で「活用」に該当するのは「イ」。よって
b ＝ イ（活用）
-
低確率かつ対策が困難な脅威に対する⽅針
- 問題文では「表1以外のリスクについては、その脅威を全て除去することは困難であり、かつ、発生確率も非常に低いことから、特に対策をしないcの戦略をとる」と明示されている。
- 対策を講じず、起こったら起こったで備えをするのは Accept（和訳：受容）の戦略である。
- 解答群で「受容」に該当するのは「カ」。よって
c ＝ カ（受容）
誤りやすいポイント
- 「確実に実現させたい」というキーワードから「強化」を選びがちですが、“可能性を上げる”のが強化、“必ず起こす”のが活用です。
- 受容と転嫁の混同。転嫁（保険・外部委託）は“第三者に責任を移す”行為であり、「特に対策をしない」という説明とは一致しません。
- プラスのリスクにネガティブな語感（回避・軽減）を当てはめてしまうケース。プラス／マイナスで使う語が異なる点に注意が必要です。
FAQ
Q: 「活用」と「強化」はどう見分ければいいですか？
A: 活用は“100％起こさせる”ために予定を組み込むなど確実化する手法、強化は“発生確率やインパクトを高める”だけで確実化まではしません。
A: 活用は“100％起こさせる”ために予定を組み込むなど確実化する手法、強化は“発生確率やインパクトを高める”だけで確実化まではしません。
Q: 受容を選んだ場合、本当に何もしなくて良いのですか？
A: 影響が小さい場合は完全放置もありますが、問題文のように「コンティンジェンシ予備を設ける」など、発生後の備えを用意する“積極的受容”もあります。
A: 影響が小さい場合は完全放置もありますが、問題文のように「コンティンジェンシ予備を設ける」など、発生後の備えを用意する“積極的受容”もあります。
Q: 転嫁はいつ使うべき戦略ですか？
A: 保険契約やアウトソーシングなどでリスクを第三者へ移転させるときに選択します。コストが発生するため、効果と費用のバランス検討が必須です。
A: 保険契約やアウトソーシングなどでリスクを第三者へ移転させるときに選択します。コストが発生するため、効果と費用のバランス検討が必須です。
関連キーワード: リスク対応戦略、プラスのリスク、コンティンジェンシ予備、PMBOK, リスク受容
設問2：〔リスクへの対策案〕について、(1)、(2)に答えよ。
（1）本文中のd、eに入れる適切な数値を答えよ。ただし、対応コストは、当初見積りに対する、対策した場合の見積額の変動を表すものとし、金額は千円の位を四捨五入して万円単位とする。
模範解答
d：50
e：210
解説
解答の論理構成
-
プラス効果（機会）の金額
表1のリスク No.1 には
「納期の0.5か月前倒しを実現した場合、売上に成果報酬が上乗せされる。…影響金額『+300万円』」
とあります。どちらの対策でも得られる利益は +300 万円です。 -
クラッシングの対応コスト
引用①「製造工程の当初の計画期間は3か月で、工数は30人月」
→ 当初の平均要員＝30人月 ÷ 3か月 ＝ 10人
納期を0.5か月短縮すると期間は 3 − 0.5 ＝ 2.5か月。
30人月 ÷ 2.5か月 ＝ 12人 の実効要員が必要。
引用②「追加要員の生産性は、当初計画したメンバの2／3」
追加要員を x 人とすると
10（当初メンバ）＋ ＝ 12
＝ 2 → x ＝ 3 人
追加要員の人月数＝3人 × 2.5か月 ＝ 7.5人月
引用③「製造工程の1人月当たりのコストは100万円」
追加コスト＝7.5人月 × 100万円 ＝ 750万円
一方、当初メンバは 10人 × 2.5か月 ＝ 25人月となり、 当初計画との差分 −5人月 × 100万円 ＝ −500万円
トータル増分 750 − 500 ＝ +250万円
したがって純利益＝300 − 250 ＝ 50万円
⇒ d＝50 -
ファストトラッキングの対応コスト
引用④「設計工程と製造工程を0.5か月重ねた場合の手戻りコストの平均は、製造工程の全体コストの3％程度」
製造工程コスト 30人月 × 100万円 ＝ 3,000万円
手戻りコスト＝3,000万円 × 0.03 ＝ 90万円
純利益＝300 − 90 ＝ 210万円
⇒ e＝210 -
最大値の採択
指示文「その値の大きい方を採用する」とあるため、210万円のファストトラッキングが選択されます。
誤りやすいポイント
- 「追加要員3人を0.5か月だけ入れる」と短絡し、追加人月数を 1.5人月と誤算する。
- 当初メンバの減少（30→25人月）によるコスト減を忘れ、追加750万円をそのまま総コストとする。
- 手戻りコストを“3％の工数”と読み違え、人月換算→金額換算を二重に掛けてしまう。
FAQ
Q: クラッシングで既存メンバのコストが減る理由は？
A: 期間短縮により同じ人でも作業時間が0.5か月分減るため、工数が 30→25人月になります。その差がコスト減です。
A: 期間短縮により同じ人でも作業時間が0.5か月分減るため、工数が 30→25人月になります。その差がコスト減です。
Q: 手戻りコスト 3％ は追加作業人月ではないのですか？
A: 問題文は「コスト」の3％と明記しています。したがって金額ベースで 3,000万円 × 0.03 ＝ 90万円と算出します。
A: 問題文は「コスト」の3％と明記しています。したがって金額ベースで 3,000万円 × 0.03 ＝ 90万円と算出します。
Q: 追加要員の生産性 2／3 はどこで掛ける？
A: 必要な“実効”要員数から逆算します。追加要員の効果は 2／3 なので、10＋(2／3)x ＝ 12 を解き、x＝3 と求めます。
A: 必要な“実効”要員数から逆算します。追加要員の効果は 2／3 なので、10＋(2／3)x ＝ 12 を解き、x＝3 と求めます。
関連キーワード: リスク対応戦略、クラッシング、ファストトラッキング、手戻りコスト、影響度計算
設問2：〔リスクへの対策案〕について、(1)、(2)に答えよ。
（2）本文中の下線③において、C君が表2のNo.2のリスクに対し、案2よりも対応コストが低い案1を選択しなかったのはなぜか。50字以内で述べよ。
模範解答
案1はコストが必ず80万円掛かるが、案2はコストの期待値が20万円で、案1を下回るから
解説
解答の論理構成
- リスク No.2 の発生確率は表1に「20%」と記載されています。
- 表2より、
・「案1」は「調査及びシミュレーション実施のコスト80万円」が確定で発生します。
・「案2」は「SQLチューニングのコスト100万円」ですが、これはレスポンス悪化が生じた場合だけ発生します。 - したがって「案2」のコスト期待値は
となります。 - C君は「③No.2のリスクに対して、案1はほぼ確実にリスクの発生を予防でき、案2よりも対応コストは低いが、C君は案2を選択した」とありますが、実際には期待値比較で「案2」が安価になるため選択したと論理づけられます。
- 以上から模範解答のとおり、「案1はコストが必ず80万円掛かるが、案2はコストの期待値が20万円で、案1を下回るから」と整理できます。
誤りやすいポイント
- 「100万円」という金額だけを見て案2の方が高いと早合点し、確率を掛けた期待値評価を忘れる。
- 「ほぼ確実に発生を予防できる」という文言に引きずられ、リスク対応方針を“安全第一”と誤解して選択根拠を説明してしまう。
- 発生確率「20%」を誤読し、2割ではなく8割と勘違いして逆の結論を書く。
FAQ
Q: 期待値を使うのはどのようなリスク評価手法ですか？
A: 定量的リスク分析の一つである期待金額分析（Expected Monetary Value）です。発生確率と影響額を掛け算して比較します。
A: 定量的リスク分析の一つである期待金額分析（Expected Monetary Value）です。発生確率と影響額を掛け算して比較します。
Q: 「案2」でレスポンス悪化が起きなかった場合、実際のコストはどうなりますか？
A: 悪化が起こらなければ「SQLチューニングのコスト100万円」自体が発生しないため、追加コストは0円になります。
A: 悪化が起こらなければ「SQLチューニングのコスト100万円」自体が発生しないため、追加コストは0円になります。
Q: 「案1」が有効になるケースはありますか？
A: 発生確率が高い、または発生時の影響額がさらに大きく追加対策が高額になる場合は、予防策として「案1」が期待値を下回る可能性があります。
A: 発生確率が高い、または発生時の影響額がさらに大きく追加対策が高額になる場合は、予防策として「案1」が期待値を下回る可能性があります。
関連キーワード: 期待金額分析、リスク対応戦略、定量的リスク分析、SQLチューニング、システムテスト
設問3：
本文中の下線④について、新たなリスクとはどのようなものか。30字以内で述べよ。
模範解答
関連部署の反対によって意思決定の結果が覆されるリスク
解説
解答の論理構成
- “ユーザ部門の意思決定”は当初、
「期限までに回答が得られない場合は、この提案案を意思決定の結果とする」（表2‐No.3 対策案）
というルールで確定されました。 - ところが本文の下線④直前で
「意思決定の結果の一部について、B社の関連部署から不満の声が上がっている」
と記述されています。 - つまり、いったん決定した内容が“関連部署の反対”により変更・撤回される可能性が生じたわけです。これは既に定義済みの要件が覆る＝手戻り・工期遅延・追加コストが発生する新たなリスクです。
- 以上から「関連部署の反対によって意思決定の結果が覆されるリスク」という解答に至ります。
誤りやすいポイント
- 「遅延するリスク」とだけまとめると、既存の“要件定義が遅延する”リスク(No.3)と区別できなくなります。今回は“決定内容が覆る”点が核心です。
- 「不満が上がっている」＝影響度は小さいと早合点し、リスク自体を見落としやすいです。
- 既に対策案を実施中でも、新情報が出た時点で“新リスク”として再登録する必要があることを忘れがちです。
FAQ
Q: 既に合意した内容でも、反対意見が出たら必ずリスク登録し直すべきですか？
A: はい。ステークホルダー構成や外部環境が変わればリスク特性も変化します。再評価がリスクマネジメントの基本です。
A: はい。ステークホルダー構成や外部環境が変わればリスク特性も変化します。再評価がリスクマネジメントの基本です。
Q: 「意思決定が覆る」と「要件定義が遅延する」はどう切り分けますか？
A: 前者は手戻りで再作業が発生し品質・コストにも波及、後者は意思決定が遅れてスケジュールだけに影響する点が異なります。
A: 前者は手戻りで再作業が発生し品質・コストにも波及、後者は意思決定が遅れてスケジュールだけに影響する点が異なります。
Q: 不満の声が事実かどうか確認前でもリスク扱いしますか？
A: 可能性があればリスクとして登録し、発生確率を低く設定してモニタリングするのが推奨されます。
A: 可能性があればリスクとして登録し、発生確率を低く設定してモニタリングするのが推奨されます。
関連キーワード: ステークホルダー、手戻り、リスク再評価、コミュニケーション管理、合意形成
