ITストラテジスト 2017年 午後1 問01

解答の論理構成

1. 原価を押し上げている主因の特定
   • 設計部の課題として、【問題文】「製品の型式間で部品の標準化や共通化の取組みが進んでいない」「同じような部品を重複して設計してしまうことがある」と明示されています。
   • 重複設計は部品点数増加・在庫分散・購買コスト増の要因となり、原価低減を阻害します。
2. 原価低減 DR の目的整理
   • 下線①では「原価低減を主眼とした設計レビュー（以下、DRという）の徹底」を指示しています。
   • 原価低減の切り札は、先の課題を解消する「部品の標準化や共通化」です。
3. DR で確認すべきポイントの抽出
   • 設計段階で「同じ部品を流用できないか」「新規設計が本当に必要か」をチェックし、標準化・共通化が徹底されていれば重複設計は防げます。
   • したがって、設問が求めるポイントは「部品の標準化・共通化が徹底されていること」となります。

誤りやすいポイント

• 「リードタイム短縮」や「設計負荷分散」など納期面に着目してしまい、原価低減との直接因果を示せない。
• 「モジュール化」「設計情報共有」など抽象度の高い表現で、標準化・共通化という具体キーワードを外してしまう。
• 製造部のボトルネック工程や要員配置に触れ、設問の設計レビューから論点がずれる。

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解答の論理構成

1. 下線②の記述
   「営業部の担当者と研究部の担当者も交えてDRを行い、それぞれの部門の視点からのレビューも併せて行うこととした」
   ここから、営業部・研究部が設計レビューで果たすべき視点が問われています。
2. 営業部の視点
   問題文の営業部の課題には「受注確保のために顧客からの新機能や機能改善の要望をできる限り受けている」とあり、納期クレームを減らすために「対応可能な納期を提示」したいと述べられています。よって設計レビューでは「顧客要望が設計に反映されているか」をチェックする役割だと論理的に導けます。
3. 研究部の視点
   研究部は「製品の機器情報を保存して送信できる組込みユニットを開発」し、「どの製品にこのユニットが適用可能かどうかを見極めた上で、できるだけ多くの製品にこのユニットを組み込み」と明記されています。したがって設計レビュー時に「ユニット適用の可否」を確認するのが研究部の役割となります。
4. 以上を35字以内で表現すると
   営業部：顧客からの新機能や機能改善の要求を満たしているかを確認すること
   研究部：製品にユニットが適用可能かどうかを見極めること

誤りやすいポイント

• 営業部が納期調整を担当すると誤解し、設計レビューでの役割に「納期見積り」を挙げてしまう。設問はレビュー時の視点を問うているため不適切です。
• 研究部の役割を「AI解析結果の提供」と書くミス。AI活用は研究部の活動ですが、設計レビューではユニット適用可否の確認が本筋です。
• 「顧客満足の向上」など抽象的な表現だけに留めると具体性不足で減点対象になります。

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解答の論理構成

1. 【問題文】には、製造現場の悩みとして
   「複数の製品を並行して製造する場合、…全体の納期を遅らせる工程（以下、ボトルネック工程という）が発生し、…どこで発生するか予測することが難しく」と記載されています。
   → 目的は“ボトルネック工程の発生箇所を事前に把握”することにあると読み取れます。
2. 推進チームはその対策として
   「③複数の製品を受注した場合に、工程ごとに累積工数を算出するよう指示した」とあります。
   → 工程別に“累積工数”を可視化すれば、要員総工数を上回る工程＝ボトルネックが判明します。
3. したがって③の指示の狙いは、
   「ボトルネック工程を予測するため」
   となります。

誤りやすいポイント

• 「工数の平準化」「要員再配置」などと答えてしまい、核心である“ボトルネックの事前把握”を外してしまう。
• “遅延防止”だけに着目し、工程単位での累積というキーワードを無視してしまう。
• ④の「営業部とのミーティング」と混同し、対外調整が狙いだと誤解する。

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解答の論理構成

1. 製造部の課題
   【問題文】の製造部の記述にある
   「顧客に約束した納期が遅延する大きな要因となっている」
   から、納期遅延を防ぐための対策が必要です。
2. 新たに導入した仕組み
   推進チームは製造部に
   「製品ごとに、製造の工程ごとに必要となる標準工数を算出」し、
   「複数の製品を受注した場合に、工程ごとに累積工数を算出」
   することを指示しました。これにより、実際に対応可能かどうかを数値で把握できます。
3. 定例ミーティングの目的
   上記の工数と「稼働可能な要員の配置計画」と「製品の納品までの日程計画」を対比し、営業部と情報共有することが④の目的です。営業部の課題部分に
   「顧客からの引き合い時に、対応可能な納期を提示できれば、このようなクレームもなくなり、顧客の満足度を高めることができる」
   と明示されています。
4. 導かれる結論
   したがって、ミーティングで協議すべき内容は、営業部が顧客に示す「対応可能な納期」です。これにより、製造キャパシティと顧客提示納期の整合が取れ、クレームや遅延を防止できます。

誤りやすいポイント

• 「標準工数そのもの」や「要員配置計画」を答えにしてしまい、営業部が最終的に顧客へ示すべき情報を押さえ忘れるケース。
• 納期ではなく「価格」や「仕様確定期限」など営業部の別業務と混同するケース。
• 製造部内の調整事項と勘違いし、営業部が顧客へ提示する目的を見落とすケース。

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解答の論理構成

• 【問題文】では、A 社の強みとして「ES部は、顧客に密着した高い品質のサービスを提供することで業界での評判が高い。最近では、他社製品への対応を有償で依頼されることも増えてきている。」と記載されています。
  ⇒ ES 部は自社・他社を問わず MRO 業務を高品質にこなせることが強みです。
• 一方、P 社の緊急課題として「近年、P 社の整備部門への新規要員の採用が難しく、技術者の高齢化と作業負荷の増大という問題を抱えている。」と述べられています。
  ⇒ 整備要員の不足がボトルネックであり、外部の力を借りたい状況です。
• 推進チームは「A社の強みを生かしたあるサービスについて、共同で実証検討を開始する提案」を行いました（下線⑤）。
  ⇒ 強み＝ES 部の MRO ノウハウ、P 社の課題＝整備要員不足を結び付けるのが自然です。
• したがって、提案内容は「P社の整備業務をA社 ES部が請け負い、実証的に運用する」こととなり、模範解答「P社の整備部門の業務をA社のES部が受託する提案」が導かれます。

誤りやすいポイント

• IoT ユニット活用やビッグデータ解析を連想し、遠隔監視サービスを提案内容と誤解するケース。これは長期的な課題（下線⑥）に近い発想です。
• 「共同で実証検討」という語句から PoC＝技術検証を想起し、技術部門（研究部）が前面に出ると考えてしまうミス。⑤は“強み＝ES 部のサービス”を活用する場面です。
• P 社の課題を「新車両購入コスト削減」と取り違えてしまい、購買支援やリース提案と答える誤答。

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解答の論理構成

1. ES部の狙い
   • 「製品で発生した障害と、その時点での運転や整備の履歴との関係 … をナレッジシステムとして保存している」
   • 「顧客が継続的に記録してきた、製品の運転や整備の履歴情報を得ることができれば … 障害に関するノウハウをより高めることができる」
     ⇒ 運転・整備履歴情報の入手が不可欠。
2. 研究部の技術的基盤
   • 「製品の機器情報を保存して送信できる組込みユニット（以下、ユニットという）を開発した」
   • 「できるだけ多くの製品にこのユニットを組み込み、顧客に納入することにした」
     ⇒ ユニットを実機へ装着しデータ収集する方針。
3. 顧客（P社）の長期課題
   • 「保有する車両の障害による業務の停止を防ぎ、より効率的かつ安定的に運用することを可能にする施策」
     ⇒ 予防保全型サービスに興味。
4. 推進チームのアクション
   • 「長期的な検討課題に対応するために、⑥P社に対して、ある協力依頼をすることにした」
     ⇒ 上記 1〜3 を踏まえ、両社の利害が一致する依頼内容とは
     a) P社車両へユニットを組み込む
     b) 得られた「運転や整備の履歴情報」をA社へ提供
     ⇒ 模範解答「P社の製品へのユニットの組込みと、運転や整備の履歴情報の提供」と整合。

誤りやすいポイント

• ⑥を「新サービスの共同開発申込み」と誤読し、データ提供の要求を落とす。
• ⑤と⑥を混同し、緊急課題（即時整備アウトソーシング）を長期課題の回答に流用。
• ユニットを「A社内試験用」と思い込み、顧客装着の意図を見逃す。
• 提供してもらう情報を「機器情報」のみに限定し、ES部が強調する「運転や整備の履歴情報」を欠落させる。

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