プロジェクトマネージャ 2012年 午後1 問01

解答の導き方

1. 外部設計は、業務の関連性や規模を考慮してDチームとEチームに分けて進めています。したがって、成果物の内容が各チーム内で正しいかだけでなく、チームの担当範囲をまたぐ部分も確認する必要があります。
2. C主任の原案では、レビューをチームごとに行い、その結果を他チームに電子メールで伝えることになっていました。これに対してB課長は、「チーム間の連携が不足し、設計内容の確認が不十分になること」を懸念しています。つまり、レビュー結果を伝えるだけでは、両チームの設計内容を突き合わせて確認する機会が不足すると考えたのです。
3. そのため、確認すべきなのは、他チームが担当する業務とのつながりです。具体的には、業務同士の内容に矛盾がないかという「整合性」や、業務間で情報や処理を受け渡す「インタフェース」が適切かどうかが該当します。どちらも、チームごとに分けたレビューだけでは見落としやすい点です。

誤りやすいポイント

• 「チーム間の連携不足」とだけ答えると、確認が不十分になる具体的な対象が示されていません。連携によって確認する設計内容まで述べることが大切です。
• レビューの回数や方法を答える問題ではありません。複数回のウォークスルーは対策であり、問われているのは設計内容のどの点を確認するかです。
• 設計品質全般や要件定義との整合性ではなく、チーム間で担当する業務同士の関係に焦点を当てます。

FAQ

解答の導き方

1. まず、B課長が最終確認会を設けた理由を確認します。本文では、営業部のレビューアについて「業務を熟知しているが責任者ではない」と説明されています。つまり、個々のレビューアは業務を理解していても、その意見だけでは営業部として正式に責任を負ったことにはなりません。
2. そこで、責任者を含めた確認会を行い、営業部として外部設計を確認し、合意する必要があります。確認対象の一つは、設計された機能や仕様が営業部の意向を反映しているかという、外部設計の内容です。
3. もう一つの対象は、その内容に対するレビューの結果です。レビューで出た指摘が適切に扱われ、未解決の問題が残っていないかも、組織として確認・責任を持つ必要があります。したがって、aには、外部設計の内容とレビュー結果の両方が入ります。

誤りやすいポイント

• 営業部のメンバがレビューに参加していることだけで、営業部として責任を持ったことになると考えること。本文では、レビューアの多くは責任者ではないため、組織としての確認が別途必要です。
• 確認対象を外部設計の内容だけに限定すること。設計内容に加えて、レビューでの指摘やその対応結果も確認の対象です。
• 「レビュー結果」を、レビューの指摘件数だけだと捉えること。ここでは、レビューで確認された内容や指摘への対応を含む結果として考えます。

FAQ

解答の導き方

1. 本文では、営業部のレビューアについて「業務を熟知しているが責任者ではない」と説明しています。つまり、レビューアは業務上の内容を確認できますが、その場で営業部としての最終判断をしたり、組織として責任を負ったりする立場とは限りません。
2. そこでB課長は、外部設計の最終確認会を開き、「組織として責任をもってもらう」ことを考えています。会議に加えるべきなのは、営業部の意見を組織として判断し、責任をもてる立場の人です。
3. したがって、[b]には「営業部の責任者」が入ります。本文の状況では、その責任者に当たる具体的な役職は「営業部長」です。

誤りやすいポイント

• 業務に詳しいレビューアと、組織として判断・責任を負う人を同じものと考えないようにします。本文では、レビューアの大半は責任者ではないと明記されています。
• [b]は会議で確認する対象ではなく、会議に加える人を問うています。そのため、設計内容や合意事項ではなく、責任ある立場の参加者を答えます。
• 特定の役職名だけに限定せず、「営業部の責任者」という表現も、本文の状況に合っています。

FAQ

解答の導き方

1. まず、画面定義書のレビュー結果が基準値のどこに当たるかを確認します。基準値では、1ページ当たりの許容投入時間の下限が3分、許容指摘件数の下限が0.16件です。一方、Dチームの画面定義書は投入時間が2.5分、指摘件数が0.12件で、どちらも下限を下回っています。
2. 下限を下回ったからといって、レビューが効率的で品質も高かったとは限りません。レビューが十分でなかったために時間も指摘件数も少なかった可能性があるため、基準値から外れた理由を分析する必要があります。
3. ここで重要なのは、本文に「外部設計の各成果物は難易度に差がないので同じ基準値を適用する」とあることです。画面定義書だけ難易度が低く、ほかの成果物より短時間でレビューできた、という説明にはなりません。そのため、Dチームのリーダが述べた「対象業務全般を熟知したメンバが作成に関与した」という説明だけでは、基準値を下回った理由の分析として不足しています。
4. 実際に確認したところ、複数の類似する画面をまとめてレビューしたことが短時間でレビューできた理由でした。このように、同じ基準値が適用される条件で基準値を外れた場合は、単にレビュー担当者の知識を挙げるだけでなく、レビューの進め方など、実際の原因を確認することが大切です。

誤りやすいポイント

• 投入時間と指摘件数が少ないことを、そのまま「レビュー効率がよく、品質にも問題がない」と判断してしまうことです。下限を下回っている場合、レビューが不十分だった可能性も考えます。
• 「熟知したメンバが関与した」という説明だけで納得してしまうことです。本文では、各成果物の難易度に差がないものとして同じ基準値を適用しているため、その説明だけでは基準値を下回った原因を十分に説明できません。
• 問われている理由を、後から判明した「複数の画面をまとめてレビューしたこと」と取り違えることです。この設問では、基準値の考え方から分析が不足していると判断した理由を答えます。

FAQ

解答の導き方

1. cの直前には、営業部のレビューアが交代で参加した結果、レビューの場で意思決定できず、意見を調整した後に「再度レビューが必要」になったとあります。つまり、レビューを一度で進められず、投入時間が増えたことが問題です。
2. 開発標準には、「内容を熟知し、適切な意見を出すことのできるレビューアが各レビューに必ず参加する」というルールがあります。このルールが守られれば、業務を理解したレビューアがその場で意見を出し、必要な判断を行いやすくなります。その結果、レビューのやり直しや調整に伴う無駄を減らせます。
3. したがって、営業部長に求めているのは、レビューを効率よく進められるようにすることです。cには「レビューの効率」または、より広く「作業の効率」が入ります。

誤りやすいポイント

• 設計品質そのものを向上させる、と考えないようにします。この場面で直接問題になっているのは、レビューアが安定して参加せず、再レビューが発生して投入時間が増えたことです。
• レビューの指摘件数を増やすことが目的ではありません。指摘件数の再集計後、帳票定義書の設計品質に問題がないことは確認されています。
• 「レビューのルールを守る」ことと、レビューに必要な人が参加して効率よく判断できることを結び付けて考えます。

FAQ

解答の導き方

1. 問われているのは、外部設計のレビューで見つかった指摘のうち、「要件定義の内容に起因する」ものの意味です。外部設計の成果物そのものの誤記や表記ミスではなく、指摘の原因が前段階の要件定義にある場合を考えます。
2. 本文では、B課長が「要件定義の内容に起因する指摘の発生状況」を類似プロジェクトの実績と比較しています。つまり、要件定義の内容に問題があり、その影響が外部設計のレビューで指摘として現れた状況を確認しています。
3. たとえば、要件の意味が曖昧で設計内容を一意に決められない場合や、要件同士に矛盾がある場合は、外部設計の段階で確認や修正が必要になります。このような指摘は、設計担当者の作業ミスではなく、要件定義の内容や品質に原因があります。

誤りやすいポイント

• 外部設計書の記載ミスや誤記など、設計成果物の問題と混同しないようにします。
• 外部設計中に出た指摘でも、原因が要件定義にあるものと、外部設計で新たに生じたものは区別します。
• 営業部から出された新たな変更要望を、そのまま要件定義の品質問題と捉えないようにします。ここで問われているのは、要件定義の内容が不明確・矛盾していることなどに起因する指摘です。

FAQ

解答の導き方

1. まず、遅れの原因となっている問題を確認します。問題1は「DチームとEチームに共通する月次処理に関わる問題」であり、営業部での意見の取りまとめが必要ですが、取りまとめ役が多忙で方針が確定できていません。
2. このため、月次処理に関わる設計作業は、営業部の方針が決まるまで進めにくい状態です。一方、問題1に関係しない作業まで止める必要はありません。
3. B課長の指示は、問題1による遅れをできるだけ抑えることです。そこで、方針決定を待つ作業を後に回し、月次処理に関連しない作業を先に進めます。言い換えると、問題1の影響を受けない作業から着手するという作業順序の工夫です。

誤りやすいポイント

• 問題1の解決を待つ間、外部設計全体を止めると考えることです。遅れを抑えるには、問題1の影響を受けない作業を進めます。
• 月次処理に関する未確定の方針を、チームの判断で仮決めして設計を進めることです。本文では営業部で意見を取りまとめる必要があるため、方針決定を要する作業は切り分けて考えます。
• 問題2の対応を答えることです。設問が問うているのは、問題1による遅れを抑えるための作業順序です。

FAQ

解答の導き方

誤りやすいポイント

• 営業部長に申し入れた「体制強化」と、X社に確認した「体制面の調整」を混同しないようにします。設問が問うているのは、X社に確認した内容です。
• 業務D1の問題に対しては、スケジュールを見直した上で要員面を調整しています。単に「スケジュールを変更できるか」と答えるだけでは、確認した体制面の内容が不足します。
• 遅れの原因となった営業部メンバの出張を取り消すことや、営業部内の意見をまとめることは、X社への確認事項ではありません。

FAQ

解答の導き方

誤りやすいポイント

• X社の見積りは対応に必要な工数を示す情報であり、営業部に求める情報とは役割が異なります。営業部には、業務上の効果や必要性を確認します。
• 「変更したい」という要望だけでは、優先度を判断できません。対応した場合の効果だけでなく、対応しない場合の業務への影響も考える必要があります。
• 変更の効果と、スケジュールどおりに対応する必要性は別の観点です。効果があっても、実現時期に余裕があるなら、優先度の判断は変わる可能性があります。

FAQ

解答の導き方

1. 要件定義で決まっていた仕様は「前月末時点の情報を表示する」ことです。これに対し、外部設計のレビューで「前日時点の情報を表示したい」という変更要望が出ています。つまり、画面Fの表示情報を新しくするための変更です。
2. 変更を実現するには、基幹系システムから「約30種類のデータを受け取り、日次でマスタファイルを更新するプロセス」を新規に構築する必要があります。その結果、「内部設計以降の総工数が予算策定時の想定工数を20％超える見込み」となっています。要望をそのまま実施する場合、当初の想定より大きな追加作業が必要です。
3. さらに、B課長は「スケジュールどおり画面Fの変更要望に対応するのは難しい」と判断しています。したがって、変更要望を予定どおり取り込むのではなく、対応する時期を後ろにずらす調整が必要です。
4. ただし、本文には変更要望を取りやめるとはありません。稼働開始時点では要件定義どおり「前月末時点の情報」を画面Fに表示し、変更要望への対応は後に回す形なら、当初のスケジュールを守りながら要望にも対応できます。

誤りやすいポイント

• 変更要望を単に「対応しない」と解釈しないことです。本文から読み取れるのは、要望を取り下げることではなく、対応時期を後ろにずらす調整です。
• 変更後の「前日時点の情報」を稼働開始時点から表示すると考えないことです。稼働開始時点では、要件定義で決まっていた「前月末時点の情報」を表示します。
• 追加工数だけを根拠にせず、スケジュールどおりの対応が難しいという記述にも着目します。ここから、変更を延期する理由が分かります。

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