プロジェクトマネージャ 2014年 午後1 問02

　P社は大手インターネット通販会社である。業容の拡大を目指し、ファッションを専門に扱うECサイトを運営しているE社に、先月資本参加した。P社は、来年度以降にE社を子会社化することになっている。子会社化に当たって、E社のシステム担当部門のマネジメント能力を把握し、最終的にはP社の標準のプロジェクトマネジメント体系に合わせるために、情報システム部のQ課長をE社に出向させた。 　 〔プロセス改善の方針〕 　着任したQ課長は、E社のシステム担当役員に現況についてのヒアリングを行った。 　・E社の情報システム部には二つの開発課がある。2人の課長は、異なるIT企業からの中途採用者であり、それぞれが異なったやり方でプロジェクトをマネジメントしている。 　・各開発課とも7～8名の規模で、ノウハウを共有しながらプロジェクトを進めている。チームワークが良く、開発の効率も悪くはない。ただし、明確に規定されたプロセスはなく、その時々の判断で開発を進めている。新規にメンバが参加する際には、その課の開発の進め方を習得するまでに時間が掛かっている。 　・2人の課長は、これまでの成功体験に自信を持っている。統制がとれたプロセスよりも、ノウハウの共有によるスピーディな対応を好む傾向がある。 　・進捗の遅れや品質に関する問題は時々発生している。今後、より大規模な開発案件に対応するためには、プロジェクトマネジメントの改善が必要である。 　Q課長は、このヒアリング結果から、P社の確立したプロセスにいきなり統一するのではなく、次の方針で進めていく方が現状のE社にはよいと考え、P社経営層及びE社経営層に提案をして、承認を得た。 　・各課長のマネジメントについて、問題点を具体的に指摘し、気付きを与える。 　・その気付きを契機に、明確に規定されたプロセスに基づく開発を行うことの必要性を、少しずつ納得してもらう。 　Q課長は、まず、2人の課長のうちF課長が担当する基幹システムの追加開発プロジェクトに、アドバイザとして参加した。 　 〔進捗管理表の様式〕 　F課長が担当するプロジェクトは、外部設計の中盤に差し掛かっていた。F課長は、表計算ソフトを用いて、図1のような進捗管理表を作成し、使用していた。

　F課長へのヒアリングでは、この進捗管理表を用いて、次のように進捗を管理しているとのことだった。 　・各アクティビティの所要日数は、開始予定日から終了予定日までの営業日の作業日数を集計したものである。 　・設計書などの成果物を作成するアクティビティの進捗率は、70%を成果物作成の予定量に対する実績量から算出し、30%をレビュー指摘への対応状況から算出する。予定量の見通しが変更になった場合は、適宜見直す。 　・進捗率に従って実績線を矢印で表示し、評価対象日における進み・遅れを折れ線（以下、イナズマ線という）で表示する。 　・レビューのアクティビティの進捗率は、実施完了前は0％とし、実施完了で100％とする。 　・親アクティビティの進捗率は、子アクティビティの進捗率から次のように求める。 　　親アクティビティの進捗率 　　＝{$(X_1\times Y_1)+(X_2\times Y_2)+\dots +(X_n\times Y_n)$}÷$(X_1+X_2+\dots +X_n)$ 　　$X_i$：子アクティビティ$i$の所要日数　（1 ≦ $i$ ≦ $n$） 　　$Y_j$：子アクティビティ$j$の進捗率　（1 ≦ $j$ ≦ $n$） 　　$n$：子アクティビティの数 　Q課長は、現在の親アクティビティの進捗率の計算方法では、進捗率が正しく計算されないことを指摘し、計算方法を修正すべきだと助言した。 　またQ課長は、子アクティビティを持たない、成果物を作成するアクティビティについて、①実績線・イナズマ線は、計画について、ある前提を想定して、進み・遅れを示しているが、それを理解しているかどうかをF課長に質問した。F課長はその特性を理解しつつ、進捗評価をしているということだった。 　 〔アクティビティに対するリソース割当て〕 　次にQ課長は、今後のアクティビティと、アクティビティに対するリソース割当ての状況を細かく確認した。その結果、次の事実を確認した。 　・プロジェクトのリーダであるG主任が、クリティカルパス上のアクティビティの約7割、レビューのアクティビティの約7割を担当している。 　・上記以外のアクティビティの担当者や時期は、適切に設定されている。 　・G主任の稼働計画は、長時間の残業を前提にしている。その他のメンバの稼働計画は、残業なしを前提としている。 　この事実について確認すると、F課長からは次のような回答があった。 　・G主任の経験と能力は、他のメンバと比較して高いので、このような形でアサインすることが最も効率よく、品質面でも安心できる。 　・過去のプロジェクトでもG主任に作業を集中させて成功してきた。開発の途中で遅れが発生したことは何度もあったが、最後にはつじつまを合わせてくれた。今回も遅れが発生しているが、リカバリできると考えている。 　Q課長は、既にG主任の担当アクティビティに遅れが発生していること、G主任の稼働計画は余裕がないことから、F課長に対して“G主任に対するアクティビティの割当てには、②プロジェクト全体のスケジュールに関わるリスクと、③多くの成果物の品質に関わるリスクがあるので、見直しが必要ではないか”と助言した。それに対しF課長は“確かに、過去のケースと比べてG主任の作業の遅れ発生時期が早く、G主任のレビューもいつもより丁寧さに欠けている気がする”ということで、Q課長の助言を受け入れ、G主任の担当アクティビティのうち、他のメンバに担当させることができるものを選定して、負荷を分散した。 　 〔外部設計の遅延対策〕 　外部設計が終盤に差し掛かった頃、あるメンバ2名が担当するアクティビティの設計書の最終レビューで問題が検出され、大きな手戻りが発生することが判明した。このアクティビティには、当該メンバ2名が担当する後続アクティビティがあり、このままでは外部設計の完了期限を守れなくなる。F課長は次の対策を立案し、Q課長に相談に来た。 　・他のメンバの作業を調整して、問題が発生したアクティビティに工数を割り振り、手戻りによる遅れを最小限にとどめる。これは、プロジェクト内で調整できる。 　・問題が発生したアクティビティには“多数のQ&A表に散在している細かな仕様を、設計書に反映する作業”が残っている。この作業を省略し、後の工程で設計書とQ&A表を見比べて作業を行うことにすれば、遅れは5日で収まる。最終的な反映作業は、テストと並行して行うドキュメント整理期間に実施する。 　・問題が発生したアクティビティの後続アクティビティについて、5日分のクラッシングを行うために、もう一方の開発課から緊急で要員を調達することを承諾してもらっている。 　・クラッシングに充てる応援要員の人数は、2名が妥当だと考えている。過去の同種のアクティビティの生産性と応援要員の候補者のスキルを考慮して、作業に必要な工数を算出した。さらに、仕様の理解やチームのノウハウの習得に要する応援要員の初期の立上げ工数、教育やレビューを行う受入側の工数を織り込んで、スケジュール上に展開して、確認した。 　Q課長は、問題が発生したアクティビティの設計書に関する対策には、後の工程で生産性や品質の低下につながる問題があるので、“更にコストは掛かるが、Q&A表に散在している細かな仕様を設計書に反映すべきである”と助言した。 　また、クラッシングに関する工数の計算には、人員増に伴うコミュニケーションパス増加の観点が欠けていることもあり、再考が必要であることを指摘した。