プロジェクトマネージャ 2018年 午後1 問03

解答の導き方

1. まず、現行のCRMシステム構築時に起きた問題を確認します。P社では、プロジェクト責任者と合意した事項をP社社長から見直され、スケジュールが遅延しました。その原因は、P社社長への報告経路や報告の会議体が不明確で、プロジェクトの状況が適切に報告されていなかったことだと考えられています。
2. また、会議の参加者が不足し、会議後に結論が覆されたことも問題でした。つまり、関係者の役割や影響力を把握し、誰に何を報告するか、重要事項を誰が出席する会議で決めるかを明らかにする必要があります。
3. 表1では、ステークホルダごとに役割、影響度、CRMプロジェクトに対する姿勢が整理されています。例えば、P社社長は最終意思決定者で影響度が高く、S部長も利用部門責任者で影響度が高い一方、抵抗があります。このような違いを把握すれば、重要な人物に応じたコミュニケーションの方法を考えられます。
4. さらに、Q部長はP社社長から信頼されており、進捗や課題対応状況を適宜報告すれば、P社社長の意向を踏まえた判断や、社長への報告に関する助言が期待できます。したがって、ステークホルダの特性を整理する狙いには、重要な人物に適切に対応することに加え、P社社長への報告経路や報告の会議体を整えることが含まれます。

誤りやすいポイント

• ステークホルダの氏名や役割を一覧にすること自体を目的と考えないようにします。登録した特性を、適切なコミュニケーション方法の検討に生かすことが重要です。
• 「P社社長への報告経路」だけに注目すると、会議の参加者不足によって結論が覆された問題を見落としやすくなります。
• 影響度や姿勢を記録するだけで終わらせず、それらを基に誰にどのように働きかけるかを考える必要があります。

FAQ

解答の導き方

1. まず、B課長が再発を防ごうとしている過去の問題を確認します。現行のCRMシステム構築時には、合意した事項に対して「しばしばP社社長から見直し依頼があり、スケジュールが遅延した」とあります。
2. その原因は、P社社長への報告経路や会議体が不明確で、「プロジェクトの状況が適切に報告されていなかった」ことだと考えられていました。つまり、P社社長が必要とする情報を十分に把握できないまま重要事項が進み、後から見直しが発生したという流れです。
3. 今回は、プロジェクト責任者のR氏からP社社長へ報告する計画ですが、R氏はP社社長に直接報告した経験が少ないとされています。そのため、報告内容がP社社長の思いや関心に応えているかを、事前にQ部長に確認してもらうことにしました。
4. Q部長はP社社長から信頼され、P社社長の意向を踏まえた判断や、報告時のアドバイスが期待されています。したがって、この事前確認によって、P社社長が知りたいことを適切に報告できず、その後に見直し依頼が発生する事態を防ごうとしています。

誤りやすいポイント

• 「P社社長からの見直し依頼を防ぐ」とだけ書くと、見直し依頼につながる原因が示されません。報告内容が不十分になることとのつながりを押さえます。
• 防ぐ対象を、P社社長の意見や変更そのものと捉えないようにします。事前確認の目的は、P社社長の関心に応じた報告を行うことです。
• R氏の報告経験の少なさだけを答えるのではなく、それによって起こり得る不適切な報告と、過去に起きた見直し依頼まで結び付けます。

FAQ

解答の導き方

1. まず、表1でS部長の影響度とプロジェクトに対する姿勢を確認します。S部長は「影響度」が「高」である一方、プロジェクトに対する姿勢は「抵抗あり」です。影響力の大きい人物が抵抗しているため、プロジェクトの合意形成に影響する可能性があり、コミュニケーション計画で対応を考える必要があります。
2. 次に、S部長の承認が必要な場面を確認します。本文には、業務要件の確定には「利用部門責任者であるS部長の承認は必須」とあります。S部長の理解や合意が得られなければ、要件を確定できないおそれがあります。
3. さらに、T氏だけで業務要件を定義できるかを確認します。T氏は「独力で定義できるまでには至っておらず」、S部長の見識や経験による支援が必要とされています。つまり、S部長は抵抗への対応が必要な人物であるだけでなく、業務要件を定める上でも欠かせません。

誤りやすいポイント

• 「抵抗あり」だけを理由にし、影響度が高いことを示さないと、S部長を重視する必要性が伝わりにくくなります。
• S部長の承認が必要なことだけで終えると、T氏の業務要件定義を支援する役割を見落とします。
• T氏が利用部門担当者であることから、T氏だけで要件を定義できると誤解しないようにします。本文では、T氏にはS部長の支援が必要とされています。

FAQ

解答の導き方

1. ステアリングコミッティは「重要方針の意思決定が必要な時点で開催する」とあります。したがって、定例の状況共有ではなく、プロジェクトの重要事項を決める場です。
2. P社側からは、最終意思決定者であるP社社長のほか、Q部長とS部長が出席します。さらに、R氏が「A社とP社で協議してきた重要事項」をP社社長に報告します。
3. そのうえで、A社側の出席者によって「意思決定の内容を最終合意する」とあります。B課長はプロジェクトマネージャとして進行や調整を担いますが、重要方針を会社として最終合意する場には、A社側の意思決定を代表できる立場の人が必要です。
4. A社側でその立場に当たるのはA社社長です。よって、空欄にはA社社長が入ります。

誤りやすいポイント

• B課長はプロジェクトマネージャなので、会議に出席する可能性はあります。しかし、設問が問うているのはプロジェクトの進行役ではなく、重要事項を会社として最終合意するための出席者です。
• ステアリングコミッティを、プロジェクトの定例報告会と取り違えないようにします。本文では、重要方針の意思決定が必要な時点で開催するとされています。
• P社側の出席者をそのままA社側にも当てはめるのではなく、会議の目的である最終合意に照らして、A社側の意思決定を代表する人を考えます。

FAQ

解答の導き方

1. まず、S部長の立場とCRMプロジェクトへの姿勢を確認します。表1では、S部長は利用部門責任者で影響度が高く、プロジェクトに対して「抵抗あり」とされています。
2. 抵抗の理由は、S部長が「最先端のCRMシステムを導入してもそれだけでは売上が向上するわけがない」と考えていることです。一方で、業務要件を確定するにはS部長の承認が必須です。つまり、S部長の理解や協力が得られないと、要件確定を進めにくくなります。
3. そこで、全体会議の前にS部長と事前打合せを行い、「最先端のCRMシステムが有する機能の利点や日々の営業業務への効果など」を説明します。機能を紹介するだけでなく、営業業務にどのような効果があるかを伝えることで、システム導入の意義を理解してもらい、プロジェクトへの協力につなげる狙いです。

誤りやすいポイント

• 狙いを「CRMシステムの機能を説明するため」とだけ捉えると、説明を通じて得たい結果が抜けてしまいます。理解を得た上で、S部長に協力してもらうことまで含めて考えます。
• 「売上を向上させるため」と答えるのは、説明の狙いとプロジェクトの最終的な目的を混同しています。ここで問われているのは、S部長に事前説明を行う理由です。
• S部長は影響度が高く、業務要件の確定に必要な承認を担っています。単に会議で情報共有するだけでなく、抵抗感を和らげて協力を得る必要があります。

FAQ

解答の導き方

1. 空欄は、「X社メンバのbに関する意識を変える」という文に入ります。まず、X社で意識を変える必要がある対象を、本文の状況から特定します。
2. X社のメンバについては、「個人の技術スキルは高く、技術面の勉強会も活発」とある一方で、「プロジェクト管理の重要性に関する意識が希薄」であり、「プロジェクト管理ルールが浸透していない」と説明されています。したがって、課題は技術力の不足ではなく、プロジェクト管理を重視する意識やルールの定着にあります。
3. また、Y主任は、業務範囲を拡大するには「プロジェクト管理ルールに従って業務を遂行」し、チームで業務を進めるために「プロジェクト管理に関する理解を深めること」が必要だと考えています。後に挙げられる対応策も、報告ルールを定めて周知し、遵守状況を確認するというものです。
4. これらの記述を結び付けると、Y主任が推進役となって変える対象は、プロジェクト管理のルールそのものではなく、それを重要なものとして受け止めるX社メンバの意識です。したがって、空欄には「プロジェクト管理の重要性」が入ります。

誤りやすいポイント

• 「技術面の勉強会も活発」とあるため、技術スキルを高めることが課題だと考えてしまうことです。本文では技術スキルは高いとされているため、意識を変える対象は技術力ではありません。
• 「プロジェクト管理ルールが浸透していない」という記述だけを見て、空欄を「プロジェクト管理ルール」と考えることです。空欄の後ろには「に関する意識を変える」と続くため、本文が明示している意識の問題である「プロジェクト管理の重要性」に着目します。
• 対応策の「報告事項、報告時期及び報告方法」を空欄に入れるべき内容と混同することです。これらは意識を変えるために定める具体的なルールであり、意識を変える対象そのものではありません。

FAQ

解答の導き方

1. 設問は、Y主任がX社のメンバについて検討する「プロジェクト管理に関する理解を深める活動」を問うています。活動の内容は、X社にどのような課題があるかから考えます。
2. X社には「複数のメンバでチームを組んでプロジェクトを遂行した経験が少ない」という課題があります。また、メンバの個人の技術スキルは高く、技術面の勉強会も活発ですが、「プロジェクト管理の重要性に関する意識が希薄」で、プロジェクト管理ルールも浸透していません。つまり、技術力ではなく、チームで業務を進めることやプロジェクト管理への理解を深める必要があります。
3. すでに、プロジェクト管理ルールを定めてメンバに周知し、Y主任が「ルールの遵守状況を定期的に確認する」ことになっています。これは、決めたルールを業務で守れるようにする対応です。一方、設問が尋ねるのは、ルールがある程度定着した後に、プロジェクト管理への理解をさらに深めるための活動です。
4. したがって、プロジェクトにおけるチーム活動の重要性を学ぶ勉強会を行うことや、複数メンバでプロジェクトチームを組んで実際に業務を遂行することが、課題に対応した活動になります。技術知識を増やすだけでなく、チームで進める際のプロジェクト管理を学ぶ点が重要です。

誤りやすいポイント

• 技術面のスキル向上や技術勉強会の開催を答えることです。本文では、技術面の勉強会はすでに活発だとされています。
• プロジェクト管理ルールを作成することだけを答えることです。ルールの策定と周知はすでに合意済みで、設問はルールが定着してきた後の活動を尋ねています。
• ルールを守っているか確認することだけを答えることです。確認は定着を促す対応であり、プロジェクト管理に関する理解を深める活動とは区別します。
• X社がチームで業務を進めた経験が少ない点を見落とすことです。勉強会だけでなく、チームを組んで業務を遂行する実践も、本文の課題に対応します。

FAQ

解答の導き方

誤りやすいポイント

• X社の設計業務を増やすだけでは、顧客レビューの進め方を学ぶ機会になりません。
• プロジェクト管理ルールの周知や遵守状況の確認は、X社のプロジェクト管理意識を高めるための対応であり、設計工程の進め方を身につける対応とは別です。
• 顧客とのレビューにY主任が同席することと、X社が顧客との仕様調整を単独で行うことは同じではありません。

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