システム監査技術者 2016年 午後1 問03

解答の導き方

1. 設問が求めているのは、表2の項番1にある①～③とは別に、T課長がSプロジェクトを円滑に管理できているか判断するための監査手続です。したがって、既に行った体制の確認、進捗会議への出席状況の確認、T課長本人へのインタビューとは異なる確認方法を考えます。
2. 既存の手続で分かるのは、T課長が進捗会議に出席していることと、本人が「兼務していても特に支障はない」と考えていることです。しかし、会議に出席しているだけでは、PMとして必要な判断や調整を適切に行っているかまでは分かりません。また、本人への確認だけでは、自己評価に偏る可能性があります。
3. そこで、T課長の業務を別の立場から把握している関係者に確認します。表1では、PMOについて「プロジェクトに関わる進捗報告及び課題を整理し、PMに報告すること」と定めています。P社はPMO業務を委託されているため、進捗や課題をT課長に報告する過程で、T課長がPMとしてどのように対応しているかを把握できる立場です。
4. したがって、P社にインタビューし、T課長がPMの役割を果たしているか確認する手続が適切です。本人の説明だけでなく、PMO側からも確認することで、管理業務の実態をより客観的に判断できます。

誤りやすいポイント

• 進捗会議に毎回出席していることを、PMとしての役割を果たしている証拠とみなすことです。出席状況だけでは、管理の質や実効性までは確認できません。
• T課長本人の「特に支障はない」という説明だけで、円滑に管理できていると判断することです。本人以外の関係者からも確認する必要があります。
• 開発委託先に確認すればよいと考えることです。この設問では、進捗や課題を整理してPMに報告するPMOの立場を利用するのが適切です。

FAQ

解答の導き方

誤りやすいポイント

• P社が推進に苦慮しているという事実だけを述べても、図1の体制に起因する課題を説明したことにはなりません。
• 「委託先が複数ある」だけでなく、委託先間の調整が必要になる点まで示すことが大切です。
• 〔システム監査の結果〕(4)にある要件定義書の引継ぎの問題は、別の監査要点に関する内容です。この設問では、〔システム監査の結果〕(3)と図1の体制に注目します。

FAQ

解答の導き方

1. まず、ステアリングコミッティに求められている役割を確認します。管理基準では、「マイルストーン、開発スケジュール、スコープ、予算などの重要事項」はステアリングコミッティが承認するとされています。したがって、スケジュール変更の承認は、同コミッティが担う重要な意思決定です。
2. 次に、実際の対応にかかった時間を見ます。T課長は、対面で報告しようとしたものの出席者の都合がつかず、書面審議となり、「承認されるまでに約2週間を要した」と説明しています。承認自体は行われていますが、必要な決定に時間がかかった点が問題です。
3. この状態で開発を続けると、スケジュールなどの重要事項についてA法人の意思決定が遅れ、後続工程に影響するおそれがあります。決定を待つことで工程が遅れたり、決定が遅れたまま作業を進めた結果、後から設計や作業のやり直しが発生したりするリスクを述べればよいです。

誤りやすいポイント

• ステアリングコミッティが承認した事実だけを見て、役割を果たしていると判断しないようにします。意思決定の適時性も重要です。
• 問われているのは、承認に時間がかかった原因や改善策ではなく、そのまま開発を進めた場合に生じるリスクです。
• リスクを「約2週間の遅延」とだけ書くと、今回の事象に限定した説明になりやすいです。今後の意思決定の遅れが、工程遅延や手戻りにつながる点まで示します。

FAQ

解答の導き方

1. 監査報告(2)では、「Sプロジェクトの管理業務はP社への依存度が高い」と指摘されています。つまり、P社に管理業務を委託しているだけでなく、発注者側がその業務を適切に管理することも重要です。
2. さらに、開発工程が進むにつれて「進捗会議での報告内容は変化し、解決すべき課題も蓄積されていく」とされています。したがって、当初の管理方法をそのまま続けるのではなく、プロジェクトの状況に応じて管理の仕方を見直す必要があります。
3. 報告(2)は、その見直しを担うのが「発注者側の責任者であるT課長」であり、進捗報告の粒度やタイミングなどを改善する必要があると述べています。よって、フォローアップでは、プロジェクトの進行に応じて、T課長がP社の管理業務の内容を随時見直しているかを確認します。

誤りやすいポイント

• P社が管理基準どおりに進捗管理や課題管理を行っているかだけを確認するのではありません。設問は、監査報告(2)のフォローアップであり、報告で指摘した改善が行われているかが中心です。
• 会議の開催回数や報告書の有無だけでは、進捗に合わせた管理内容の見直しを確認できません。
• P社への委託に任せきりにせず、発注者側の責任者であるT課長が管理内容を調整しているかに着目します。

FAQ

解答の導き方

1. この設問は、要件定義工程の成果物を基本設計工程へ引き継ぐ際に生じた問題を踏まえ、基本設計工程の計画で何を確認すべきだったかを問うています。
2. 要件定義工程では、現行システムの保守を担当するG社が業務分析を行い、要件定義書を作成しています。一方、開発はサブシステムごとに分けて各委託先に発注されています。つまり、要件定義を行った委託先と、開発を行う委託先が異なる状況です。
3. 要件定義書については、基本設計の開始前にG社から説明がありました。しかし、本文には、基本設計の開始後、G社が「現行システムの保守に追われ」て、各委託先からの疑問に速やかに回答できないことが多かったとあります。説明を一度行うだけでは、基本設計を進める中で生じる疑問への対応まで十分に確保できなかったと考えられます。
4. その結果、要件定義書の引継ぎに問題が生じ、基本設計に遅れが発生しました。監査報告でも、異なる委託先に開発を委託する場合について「スケジュールへの影響に対する考慮が不十分」とされています。
5. したがって、基本設計工程の計画については、要件定義を担当した委託先から開発を担当する委託先への引継ぎに必要な期間が、スケジュールに確保されているかを確認するのが適切です。引継ぎ期間には、成果物の説明だけでなく、開発側の質問への回答に必要な期間も考慮されているかがポイントです。

誤りやすいポイント

• 要件定義書が承認されていたことだけを確認するのは不十分です。承認済みでも、開発担当者が内容を理解し、疑問を解消できるとは限りません。
• 「引継ぎができていたか」だけで終わらせないようにします。この設問は、引継ぎで問題が起きた事実を受けて、基本設計工程の計画で必要な期間を考慮していたかを問うています。
• 遅延が起きた後の対処方法ではなく、計画段階でスケジュールへの影響を見込んでいたかに焦点を当てます。

FAQ