応用情報技術者 2019年 秋期 午後 問10

解答の論理構成

1. まず OLA の要求事項では
   「インシデント発生から10分以内にサービス部にインシデント発生を連絡する。(i)」
   と定められています。しかし本文には
   「インシデント発生の連絡が遅延する場合や、インシデント発生を見落とす場合があって、項番①が遵守できていない。」
   とあり、連絡遅延が問題になっていました。
2. 遅延の主因は、人手によるメッセージ確認作業にあります。オペレータは
   「コンソール画面に表示されるメッセージを目視し、メッセージ切分け基準表を参照してインシデント発生を判断している。」
   ため、業務繁忙時には判断が遅くなりやすいことが推測できます。
3. そこで S主任は
   「システムの運用に必要な作業、コンソール画面表示に基づいて実施する作業など、①オペレーター人当たりの作業量を調査し分析した。」
   と記されています。ここで着目したのは“量的な忙しさ”が判断時間に与える影響です。
4. 分析の目的は、作業負荷とインシデント判断時間の相関を確認し、最も効果的な対策（メッセージ削減や監視システム自動化など）を選定することにあります。
5. よって「業務の繁忙状況によって、メッセージ切分け基準表を使ったインシデント発生の判断時間に差があるかを確認し、有効な対策を検討するため」とする【イ】が正答になります。

誤りやすいポイント

• 「品質確認」「人員削減」などのワードに引きずられ、開発部やリソース削減を目的と誤解しやすい。本文はあくまで“連絡遅延”という運用課題にフォーカスしている。
• ①で調査したのは“人当たりの作業量”であって“個人の能力差”ではないため、教育や配置換えを示す選択肢エは不適切。
• 問題文後段の「メッセージ削減」「自動識別率70%」など改善策の数値に気を取られ、目的ではなく手段に注目して選択肢を選んでしまう。

FAQ

解答の論理構成

• 現状の問題点
  【問題文】には
  「オペレータが繁忙なときは、システムログの取得作業着手が遅れてしまうことがあった。」
  とあり、担当オペレータが多忙だと作業開始が遅れる ―― すなわち作業担当者が固定であることがボトルネックでした。
• 改善策の内容
  その対策として
  「インシデントが発生した場合は、②チームリーダが窓口となってサービス部からの指示に対応することを計画した。システムログの取得作業の指示があった場合は、チームリーダが担当するオペレータを指名して作業する手順に変更する。」
  と記載されています。
  ここで“窓口をチームリーダに一本化し、指示のたびに最適なオペレータをアサインする”ことが明言されています。
• 目的の導出
  以上を踏まえると、チームリーダが窓口になる目的は
  ① オペレータごとの「繁忙状況」を把握できる立場だから
  ② 忙しくないオペレータを即座に選定し「適切に作業を割り当てる」ことで着手遅れを防ぐため
  となります。したがって模範解答のように「繁忙状況を踏まえて、適切なオペレータに作業を実施させるため」とまとめられます。

誤りやすいポイント

• 「チームリーダに任せる＝技術力が高いから」と誤解しがちですが、本文はスキル差ではなく「繁忙による遅延」を論点にしています。
• OLA「(ii) 指示から10分以内」の達成が狙いであり、インシデント連絡（(i)）との混同に注意が必要です。
• 「窓口集約は報告の一元化が目的」と答えると、システムログ取得の遅延解消という核心から外れるため減点されます。

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解答の論理構成

• 表1のヘッダには「a」という列があり、その下に「目標値」という列が並んでいます。さらに脚注には
  “目標値は、aに対する目標値のことである。”
  と明記されています。すなわち a は “達成度を測定し、その結果と⽐較するための指標” を示しています。
• 本文中にも
  “aの達成状況をサービス部、運用部及び開発部の各部長がレビューするので、定期的に報告会を開催すること.”
  とあり、a が定期的にレビューされる「運用・改善のための管理指標」であることが分かります。
• ITサービスマネジメントでは、改善計画において “Key Performance Indicator” を設定し、計画（Plan）→実行（Do）→確認（Check）→改善（Act）サイクルで達成度を定期レビューするのが定石です。
• 以上より、3文字の英語で表すと a は “KPI”（Key Performance Indicator）となります。

誤りやすいポイント

• SLA／OLA と混同する
  SLA・OLA は「合意書」そのものを指し、数値目標を “測る指標” は KPI です。
• KGI と取り違える
  KGI（Key Goal Indicator）は最終成果を示す「ゴール指標」。本問は活動途中の「パフォーマンス指標」を求めています。
• 3文字縛りを見落とす
  “3字で答えよ” とあるため、省略形（KPI）を求めています。

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解答の論理構成

1. 問題文では、現状の課題として
   「このように人間が判断しているので、インシデント発生の連絡が遅延する場合や、インシデント発生を見落とす場合があって、項番（i）が遵守できていない。」
   と明示されています。ここで “インシデント発生を見落とす” こと自体が品質低下（監視漏れによる障害拡大）に直結します。
2. 表1「項番2」は
   「監視システムを改修し、自動的にインシデント発生を判断する。」
   という改善内容です。
   さらに本文中に
   「監視システムが自動的にメッセージを識別して、インシデント発生を判断できるようにする。」
   とあるように、人手による判断をシステム化し、監視精度を高めることが狙いです。
3. したがって、連絡遅延（速度）のみならず、 「インシデント発生を見落とす」
   という検知漏れ（品質）も同時に解消できると結論づけられます。

誤りやすいポイント

• 連絡の“速さ”ばかりに注目し、見落としという“正確さ”の問題を見逃す。
• 表1「項番1」と「項番2」を混同し、メッセージ削減＝見落とし改善と早合点する。
• “品質”を可用性や安定性と広義にとらえ、回答を曖昧に書いてしまう。

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解答の論理構成

• 【問題文】には、運用部が「日常の運用を優先する傾向があり、…改善活動は実施されない状況」と記されています。この“停滞”を打破することが求められています。
• そこで B部長は「サービス部長の了承を得て、③S主任をサービス部から運用部に異動させた」とし、 「サービスマネジメントの方針を作成し、方針に従って改善されることを確実にするための b 及び c をS主任に割り当てた」と明示しています。
• さらに指示として「サービス部での経験を基に運用部に改善活動が根付くように推進してほしい」と述べ、S主任に“部全体へ浸透させる”ことを求めています。
• その結果として「④運用部の部員は改善活動について提案するようになり、継続的に改善活動を行うようになった」と成果が示されています。
• 以上より、S主任には“運用部が自律的に改善を継続できる文化・仕組みを定着させる”ことが期待されていると論理的に導けます。

誤りやすいポイント

• 「改善活動を“実行”する担当」とだけ捉え、“根付かせる”という組織浸透の視点を欠いてしまう。
• b・c（責任と権限）の割り当てを“単なる追加業務”と読み違え、役割の本質を見落とす。
• “サービス部での経験を基に”の記述を読み飛ばし、S主任が持つ改善ノウハウの伝播という意図を見逃す。

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解答の論理構成

1. 問題文は、改善活動を「確実にするため」に S主任へ二つの要素を割り当てたと述べています。
   引用︓「方針に従って改善されることを確実にするための b 及び c をS主任に割り当てた。」
2. 改善を確実に遂行させるには、実行権限と成果責任を明確に付与することが IT サービスマネジメントの基本です（ITIL などでも “Roles, Responsibilities and Authority” が必須）。
3. 後続の文では、部員全員に「S主任のbとcを周知」した結果、 引用︓「運用部の部員は改善活動について提案するようになり、継続的に改善活動を行うようになった」とあります。
   これは S主任に公式な「権限」を付与し、同時に「責任」を明確にしたからこそ部員が動いた、と読み取れます。
4. 解答群との対応
   ・「エ︓権限」… 行動を指示・承認できる力
   ・「オ︓責任」… 成果に対する義務
   他の選択肢では実行を“確実”にする効果が弱い。
   よって、 b：エ（権限）
   c：オ（責任）
   が妥当となります。

誤りやすいポイント

• 「技能」「経歴」を割り当てても部員側の行動を変える仕組みにはならない点を見逃しがち。
• 「教育計画」を周知しただけで部員が自主的に提案を始める、という因果を誤読するケース。
• 「権限」と「責任」をセットで考えるという ITSM の原則を忘れ、どちらか一方のみを選択するミス。

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解答の論理構成

1. 問題文の事実確認
   • 「B部長は、部員全員に、“サービスマネジメントの方針、改善の評価基準、S主任のbとc”を周知した。しばらくして、④運用部の部員は改善活動について提案するようになり、継続的に改善活動を行うようになった」とあります。
2. 因果関係の整理
   • 部員が改善提案を出し始めた“直接の契機”は、上記の「周知」行為です。
   • 方針・評価基準・責任分担が明確になったことで、部員は「何を目指し、どのような基準で評価されるか」を理解し、行動に移しやすくなりました。
3. 選択肢との照合
   • ア：OLAの設定はサービス部との合意事項で、部員が動き出した理由とは時系列も因果も異なります。
   • イ：「運用部長がサービスマネジメントの方針などを部員へ周知したから」は上記引用と一致し、因果関係も成立します。
   • ウ：要員制約は背景であって直接の動機づけではありません。
   • エ：サービス部の不満解消が直接示された記述はなく、根拠不足です。
4. よって最適な説明は「イ」です。

誤りやすいポイント

• 「OLAを設定＝改善が根付く」と短絡しやすい
  → OLAは部門間合意であり、現場メンバの意識改革とは別問題です。
• “評価基準”より“改善事例紹介”を重視してしまう
  → 事例紹介は既に実施済みですが、部員は動きませんでした。決め手は方針と評価基準の周知です。
• “人員不足＝改善の必然”と誤解
  → 必要性と実際の行動は別。行動にはガバナンスと動機づけが不可欠です。

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