プロジェクトマネージャ 2024年 午後1 問02

解答の導き方

誤りやすいポイント

• 「全部門の新部門システムを同時稼働させる必要があること」は、一つのプロジェクトとしてマネジメントする理由ですが、設問が尋ねる組織上の問題とは異なります。
• 課ごとにPMMが異なることだけで止めると、その違いが組織にどのような問題を生んでいるのかが示せません。
• 制度改正作業で合意に時間を要したことだけを書くのではなく、その背景にある課をまたいだ情報共有・共同作業の難しさに結び付けます。

FAQ

解答の導き方

1. 問われているのは、特定の課のPMMを本プロジェクト全体に適用した場合に、なぜスケジュール遅延のリスクが高まるとF氏が考えたかです。
2. 本文では、各課が「担当する部門の業務特性や状況に合わせた部門ごとの“プロジェクトマネジメントの方法”（以下、PMMという）」を用いてきたとあります。例えば、営業部門向けは変化への適応スピード、工事部門向けは安定性を重視しており、課ごとにPMMが異なります。
3. そのため、特定の課のPMMを全面的に適用すると、ほかの課には慣れていない方法で作業や管理を進めることになります。慣れていないPMMを使う課では、作業の進め方が非効率になり、生産性が低下する可能性があります。
4. 本プロジェクトでは新部門システムの稼働時期を守る必要があるため、一部の課で生産性が低下すれば、開発全体の遅れにつながります。したがって、特定の課のPMMを適用すると、慣れていない課で生産性が低下することが、スケジュール遅延のリスクを高める理由です。

誤りやすいポイント

• PMMに優劣があると考えないようにします。本文では、各課のPMMは担当部門の業務特性や状況に合わせたものとして説明されています。
• F氏が管理部門を担当してきたことや、ほかの部門のステークホルダとの関係性が薄いことは、別の論点です。この設問では、PMMの違いによる生産性への影響に着目します。
• 「課ごとのPMMを共通化すること」だけでは理由になりません。慣れていないPMMの適用が、生産性の低下を通じてスケジュール遅延につながる点まで説明します。

FAQ

解答の導き方

誤りやすいポイント

• 稼働割合だけを答えて、作業の進捗を含めない誤りがあります。稼働割合は作業への投入配分であり、進捗は割り当てた作業がどこまで進んだかを示すため、別の観点です。
• 本プロジェクトの進捗だけを対象とする誤りがあります。(b)は、本プロジェクトと制度改正作業の双方について報告先を定めています。
• 課全体やプロジェクト全体の進捗だけに着目するのも不十分です。設問は「個々のメンバーの」何を管理するのかを問うているため、メンバーごとの稼働割合と作業進捗に結び付けて考えます。

FAQ

解答の導き方

1. 問われているのは、各課長に(c)の活動を行わせることで、F氏自身のどの不足を補うかです。(c)では、各課長が担当部門のステークホルダとの信頼関係の維持に努めるとされています。
2. F氏について、本文には「担当してきた管理部門のステークホルダとの信頼関係は築けているが、それ以外の部門のステークホルダとの関係性は薄い」とあります。つまり、管理部門以外の部門のステークホルダとの信頼関係が十分ではありません。
3. そこで、各課長がそれぞれの担当部門のステークホルダとの信頼関係を維持することで、F氏に不足している関係性を補います。したがって、補う点は、管理部門以外のステークホルダとの信頼関係です。

誤りやすいポイント

• (c)の活動主体は各課長です。各課長自身の不足を問うのではなく、F氏の不足を問われています。
• (b)はメンバーの稼働状況に関する報告・調整です。ステークホルダとの信頼関係を補う活動は(c)です。
• F氏は管理部門のステークホルダとは信頼関係を築けています。問題となるのは、それ以外の部門のステークホルダとの関係です。

FAQ

解答の導き方

1. 本文では、開発メンバーの多くが「制度改正作業も兼任して稼働する」とあります。つまり、同じメンバーが本プロジェクトと制度改正作業の両方に携わるため、一方の作業の進み具合が、もう一方の作業に影響する可能性があります。
2. また、作業の遅れが発生し、課内での対応が難しい場合に、システム部長、F氏、各課長が集まって対策を協議するとしています。課内だけでは解決できない遅れについて、両方の作業に関わる責任者が集まり、作業の優先度や稼働状況などを調整する必要があるためです。
3. したがって、全員で対策を協議する理由は、本プロジェクトと制度改正作業の間で調整するためです。

誤りやすいポイント

• 「遅れへの対策を決めるため」だけでは、なぜ全員で協議するのかが十分に示せません。二つの作業を兼任するメンバーがいる点に注目します。
• 課内の作業調整だけが目的だと捉えないようにします。本文では、課内で対応が難しい場合に、システム部長、F氏、各課長が協議する流れになっています。
• 制度改正作業だけ、または本プロジェクトだけの遅れを個別に対処するのではなく、両方の作業の間で調整する必要がある点が要点です。

FAQ

解答の導き方

1. まず、本プロジェクトで特に注意すべきリスクを確認します。本文では、最大のリスクは「新部門システムの開発スケジュールの遅延」とされています。したがって、下線④の活動は、課題による遅れを防ぐためのものだと考えられます。
2. 次に、なぜ課題への対応が遅れるおそれがあるのかを見ます。F氏は、担当する課に固有の課題だけでなく、「課を横断する課題」が発生し、対応に時間を要する可能性を想定しています。また、制度改正作業では、課ごとに異なるPMMのために対応方針の合意に時間を要したとあります。つまり、複数の課に関係する課題を把握し、対応方針を調整することが、遅延防止の鍵になります。
3. そこで、全部門の進捗会議にPMOの全メンバーが参加すれば、各課の進捗や課題を横断して把握できます。課題対応の調整もPMOの責務とすることで、複数の課に影響する課題を早期に見つけ、関係する課の間で対応方針を早く合意できるようにします。
4. したがって、下線④の狙いは、課を横断する課題への対応を早め、開発スケジュールの遅延リスクを抑えることです。

誤りやすいポイント

• 狙いを「進捗状況を把握すること」だけにしないようにします。進捗会議への参加は、課題を早く把握し、対応を調整するための手段です。
• 「課題への対応をPMOに一任する」と捉えないようにします。本文が述べているのは、課題対応の調整をPMOの責務とすることです。
• 課ごとのPMMを統一することが、この下線の直接の狙いではありません。課を横断する課題について、検知と対応方針の合意を早めることがポイントです。

FAQ

解答の導き方

1. まず、見直しの対象は、各課が個別に行っている開発成果物の構成管理です。本文では、各課が「それぞれ異なるプロセス、ツールを適用するなど個別のやり方」で管理しており、それがシステム部全体の開発効率を悪化させていると説明されています。
2. ⑤では、共通PMMを適用して開発効率を改善するために、この個別の構成管理方法を見直そうとしています。したがって、各課が別々に管理する状態を続けるのではなく、本プロジェクト全体で共通に扱える管理方法にする必要があります。
3. 本プロジェクトは、全部門の新部門システムを一つのプロジェクトとしてマネジメントするものです。そのため、管理対象は特定の課の成果物だけではなく、新システムに関する全ての開発成果物です。これらをまとめて管理する、つまり一元管理する方法が適切です。

誤りやすいポイント

• 各課で使うプロセスやツールを統一することだけを答えると、管理対象を一元化するという要点が伝わりません。
• 管理対象を特定の部門や課の成果物に限定しないようにします。本プロジェクトに関する全ての開発成果物が対象です。
• 成果物を作成する担当課まで一つにするという意味ではありません。問われているのは、成果物の構成管理方法です。

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